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[結合工程技術服務企業的特點] 6%技術服務費包括哪些

來源:心情日記 時間:2019-05-06 點擊: 推薦訪問: 企業 企業主 企業人力資源

  【摘要】2013年集團公司人事部召開“三控制一規范”及管理提升專項會議,會議精神要求各分子公司分析自身發展現狀,尋找制約公司發展的資源瓶頸,并展開討論,希望以此制定出突破資源瓶頸的應對措施和方法,在管理能力上進一步提升。
  【關鍵詞】資源瓶頸 組織結構 診斷分析 措施
  一、資源瓶頸
  資源瓶頸具體可定義為在企業發展過程中,制約、限制資源系統正常運行的關鍵資源和工作環節。例如:人力資源瓶頸、技術資源瓶頸、信息資源瓶頸、財務力資源瓶頸,對于從事工程技術服務的企業來說還有可能碰到分包資源瓶頸、項目資源瓶頸等。
  二、資源瓶頸的特點
  資源瓶頸存在于企業的任何系統中;多數情況下處于隱形狀態,不易被發現;多個共存的狀態,各個瓶頸之間相互聯系、相互制約;主要和次要瓶頸之間還存在相互轉化的情況。
  三、資源瓶頸的表現形式
  1.一般性“資源瓶頸”。受資源瓶頸的限制,企業各個資源系統運行速度放緩,企業每年有發展,但是比較緩慢,一次又一次錯過快速發展的機會,常見于規模處于成長期的中小工程技術服務企業。
  2.資源瓶頸期。企業進入資源瓶頸期后,停滯不前甚至滑坡,如果沒有突破,很難有發展。但是同時也為企業提供了一個很好的反思機會,為以后發展積蓄能量。
  3.資源瓶頸突破不當,出現資源瓶頸放大效應。企業進入瓶頸期后,不能盲目突破,否則就會出現 “資源瓶頸放大效應”,一旦出現放大效應會造成企業管理體系紊亂,經濟效益迅速下滑,嚴重時有可能致企業于死地。
  四、人力資源瓶頸中組織結構診斷分析和突破措施
  公司發展過程中遇到的資源瓶頸有時來自組織結構,如何識別、突破瓶頸,需要我們進行組織結構診斷分析。
  1.診斷分析出現如下表現就暗示公司可能遇到組織結構方面的資源瓶頸:(1)公司出現內耗,部門間出現沖突,公司各種協調會大量增加,公司決策層開始充當解決沖突時的裁判和調解人,組織結構本身的協調機能發揮不出來,占用了決策層大量的精力;(2)由于公司的組織機構一直處在變動狀態、不穩定,新增設機構職能不能充分的發揮出作用;(3)費用增加,資源浪費;(4)公司過渡性的組織結構模式,導致公司內部人員結構失調,公司“富冗、非創效”人員比例迅速增加,工作效率低下。同時也無法吸引、培養、留住公司人才;(5)組織結構模式無法調動中高層管理人員的積極性,同時也無法吸引、培養、留住公司人才。
  2.突破組織結構資源瓶頸的措施
  (1)組織結構扁平化。通過減少行政管理層次,裁減冗余人員,從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結構,扁平化可以加快信息傳遞速度,使公司決策更快更有效率,同時由于扁平化,人員減少,使企業成本更低,扁平化使企業的分權得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好的決策。
  (2)組織機構按分工劃分的同時,也要對職能相近或者重疊的部門進行合并或者撤銷。機構調整時一定要做分析,組織機構必須隨著組織的重大戰略調整而調整,不能盲目決策,避免浪費人力、物力。
  (3)定員定編。組織機構內,嚴格控制部門的設置,嚴格控制部門內人員的配置。
  五、突破組織結構資源瓶頸的運用案例
  某工程技術服務企業,2010年遭遇整合完成對接后,初步擬定公司發展戰略:公司產值規模從2008年22個億,發展到今天2012年公司產值規模52個億,預計2015年能達到80個億。與2009年相比3年期間新增3個職能部門、6個直屬機構、2個附屬機構和3個獨立項目部,通過對其組織結構診斷分析,發現如下問題:
  (一)問題分析
  1.職能部門的增加,該公司管理的跨度增大,雖然分工得到了細化,強化了培訓、市場開發等職能,但是統一協調合作的難度大大增加;公司決策、政策的制定和實施緩慢,信息溝通存在障礙、人事糾紛大大增加。
  2.由于該公司的組織機構一直處在變動狀態,不穩定,物資管理、培訓職能、技術中心以及項目管理職能沒有發揮作用,有的甚至是機構職能出現重疊。
  3.費用增加資源浪費。機關部門人員激增,2010-2012年3年期間機關直附屬部門由原先54人增加到100人,機關直附屬部門費用大幅增加。
  4.該公司過渡性的組織結構模式,導致公司內部人員結構失調,公司“富冗、非創效”人員比例25%-30%,工作效率低下。
  5.該公司采用分公司+獨立項目部的過渡組織結構模式無法調動中高層管理人員的積極性,目前公司人才流失比例逐年在增加,2010-2012年期間,公司平均每年辭職45人,調出14人。
  6.資源不能共享。該公司的過渡結構模式,使得各分子公司成為相對封閉的組織,各分公司班子專注于關注完成產值、利潤和保證分公司內部員工收入不降低,對于技術提升和項目管理等不能盡快創造產值和利潤的工作缺乏推動的動力;一定程度上導致公司資源得不到合理配置,存在資源浪費。
  (二)突破方式及預期效果
  1.選擇扁平的組織結構模式。2010年開始實施3個層次,2級管理,嚴格控制三級單位數量,成立專業分公司或者獨立項目部,嚴格實施項目管理,合并性質相同的分子公司成立大項目群管理方式。
  2.撤銷、合并組織機構。該公司2012年開始將組織直附屬機構合并、撤銷減少至4個;合并12個作業隊,成立2個與專業分公司和獨立項目部相適應的大施工處。
  3.出臺配套政策。2012年該公司出臺薪酬政策向項目人員傾斜,吸引和留住項目管理人才;完善考核制度,出臺定員定編細則,控制組織結構層級和機構配置人數;出臺員工退出政策和培訓政策,引導員工退居二線和對轉崗員工提供二次上崗培訓
  4.組織機構合并、撤銷導致企業專業性降低的問題,可以通過采用業務外包或者與相關咨詢機構合作的方式來彌補。
  六、結束語
  突破資源瓶頸的切入點和時間點也非常重要,不能盲目,同時要尋找真正適合自身發展需要的組織結構模式,確保公司持續、協調、高效和快速的發展。
  (編輯:龍大為)

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